Построение системы управления финансами предприятия

Деньги – это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс просто остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

Одна из основных, если не самая основная задача любого финансового директора — обеспечение потребности бизнеса в деньгах. В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка — остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т. п.) можно рано или поздно исправить. А без денег вы просто выбываете из игры, т. е. вылетаете из бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль компании. Главное — есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда — главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Эта цель достигается конкретными инструментами: прогнозированием и бюджетированием денежных потоков, привлечением различных заемных и инвестиционных средств и т. д. В настоящей статье мы рассмотрим основы построения системы управления финансами предприятия, начиная с долгосрочного планирования и заканчивая оперативным управлением денежными потоками.

Управление финансами в холдинге

В зависимости от целей, поставленными перед холдингом собственниками бизнеса, возможны различные типы холдинговых структур, отличающихся друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (управляющей) и дочерними компаниями. От этого зависит управление финансами холдинга и работа его финансовых служб.

Если в составе холдинга компании, ведущие бизнес в различных отраслях, то, как правило, собственники предоставляют большую самостоятельность этим компаниям и не контролируют их текущую деятельность, сосредотачивая свое внимание на их прибыльности и отдаче на вложенный капитал.

Если холдинг состоит из предприятий одной отрасли, образующих вертикально или горизонтально интегрированную цепочку, то для него в большей степени характерна централизованная организационная и финансовая структура. При этом отдельные компании имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление финансами предприятия осуществляется управляющей компанией.

Хотя организационная структура холдинга в любом случае предполагает наличие управляющей компании, ее полномочия и выполняемые функции в первом и втором случае будут различны. А значит, и функции, и процессы, и структура финансовой службы в таких управляющих компаниях также будут отличаться.

Опыт показывает, что одной из проблем, лежащих в плоскости управления финансами предприятия, является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление — даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

Следовательно, строить систему управления финансами холдинга стоит с управления финансами.

Организация работы казначейства

Для решения задачи по созданию системы управления финансами, которая способствовала бы развитию всех предприятий холдинга , в структуре финансовой службы создается казначейство. С его помощью финансовый директор сможет вовремя спрогнозировать возможные проблемы снижения рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса; найти причины, предложить мероприятия по предупреждению либо устранению подобных нежелательных процессов.

Централизация казначейских функций в холдинге позволяет эффективно перераспределять между компаниями финансовые ресурсы, управлять структурой оборотных активов, на более выгодных условиях размещать денежные средства на депозитах и привлекать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий, а также на инвестиционные цели. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно сказывается на капитализации. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.

В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. С точки зрения процесса управления денежными ресурсами финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса.

Управление финансами холдинга происходит путем формирования реестров на оплату текущих расходов дочерних предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Инициаторы платежей подают заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяют эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждают и включают в реестр, который согласовывается руководством холдинга и затем подается в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требует обоснования от инициатора и утверждается либо отклоняется руководством.

При организации децентрализованной финансовой службы редко прибегают к созданию казначейства. При такой необходимости особое внимание уделяется регламентации полномочий финансовых руководителей дочерних предприятий: лимиты остатков на расчетных счетах, перечень статей расходов и соответствующие им суммы выплат, которыми финансовые руководители могут распоряжаться по собственному усмотрению, типы решений, которые они могут принимать самостоятельно.

При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления. В таком случае фактический контроль над денежными ресурсами холдинга может быть потерян.

Комплексная система управления финансами подразумевает управление финансами предприятия как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Первое, с чего нужно начинать построение системы управления финансами, – составление плана развития на пять лет с определением основных стратегических целей, показателей для их измерения и значений этих показателей. На базе стратегического плана разрабатывается бизнес-план, содержащий все финансовые расчеты, необходимые для определения потребности бизнеса в деньгах на перспективу. И уже на основании бизнес-плана формируются ежегодные бюджеты, которые при утверждении проверяются на соответствие стратегическому плану развития. Детальная проработка бюджета движения денежных средств и в дальнейшем контроль и анализ его исполнения будут являться основой для управления денежными средствами.

Управление финансами предприятия в долгосрочном аспекте

Управление финансами на стратегическом уровне предполагает принятие решений, касающихся крупных долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре организации и методах ведения бизнеса.

Связь долгосрочного управления финансами с оперативным должна быть организована через анализ соответствия показателей текущего финансового плана предприятия и долгосрочного финансового прогнозирования, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что во многих компаниях долгосрочные финансовые планы (на срок более года) не составляются, а годовой финансовый план предприятия является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются.

Тогда как «длинный» финансовый план предприятия должен быть главным документом в системе управления финансами, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не связаны между собой. В результате компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

Управление финансами предприятия в долгосрочном аспекте — краеугольный камень реализации ее финансовой стратегии. При этом существует ряд инструментов и приемов, которые руководство компании может использовать для сохранения или увеличения ее производственного или коммерческого потенциала. Цель в данном случае – выбор наиболее эффективного сочетания доступных компании инструментов и приемов, которые будут наиболее полно соответствовать ее целям и стратегии. К числу основных вопросов, требующих решения, относятся:

• определение финансовых потребностей компании на длительный период с учетом планируемых действий во всех областях управления (определение того, какое финансирование и в каком объеме потребуется, а также в какие сроки и как будут использованы эти активы);
• выбор источников финансирования (определение того, какие альтернативные источники финансирования существуют, какие инструменты финансирования доступны и какие из них целесообразно использовать);
• принятие решения о формировании структуры капитала на основе оценки влияния на компанию и на доступность для нее других источников финансирования в результате использования каждого из способов финансирования.

При определении финансовых потребностей компании следует принимать во внимание величины текущих оборотных активов (оборотного капитала), в том числе связанных с сезонными и другими колебаниями, а также постоянных активов (основных средств). В том случае, если финансирования из традиционных внутренних и внешних источников для реализации потенциала или роста компании не хватает, она вынуждена обращаться за капиталом, относящимся к разряду рискового.

В конечном счете все сводится к оптимизации денежной наличности и поддержанию финансового равновесия (иногда говорят о выживании компании) с наименьшими затратами, что является одной из главных задач любой компании. Важнейшим при этом является анализ достаточности средств и скоординированности поступлений и выплат с целью обеспечения ликвидности компании. Но и эта, как кажется, несложная задача может оказаться трудоемкой.

Инструментом управления финансами предприятия на данном уровне является годовой бюджет, результирующим документом — бюджет движения денежных средств, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование денежных средств

Существуют различные модификации бюджета движения денежных средств — платежный календарь и план наличности, позволяющие ежедневно контролировать состояние денежных ресурсов организации. Введение платежного календаря (формы оперативного управления финансами) позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей.

Составление БДДС происходит в три этапа:

• Определение объемов поступлений и выплат.
• Определение объемов и структуры внешнего финансирования.
• Корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Определение объемов поступлений производится на основании бюджета (или плана) продаж, кредитной политики и коэффициентов инкассации. Коэффициенты инкассации рассчитывают на основе анализа отгрузок и поступлений денежных средств прошлых периодов. Например, если согласно кредитной политике отсрочка платежа составляет 20 дней, то денежные средства за отгруженную продукцию должны поступать: 33 % (т. е. выручка за 10 дней) — в текущем месяце. 66 % — в следующем. С учетом планируемой структуры покупателей одни осуществляют предоплату или платят в день отгрузки, другие задерживают оплату — коэффициент инкассации может измениться.

Определение объемов выплат осуществляется на основании расходной части всех функциональных бюджетов компании, условий договоров с поставщиками, сроками осуществления обязательных платежей с учетом специфики хозяйственной деятельности компании и ее реального финансового положения.

Для определения объемов и структуры внешнего финансирования используются бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) и кредитный план.

Как правило, первый вариант бюджета капитальных затрат — максимальный, а вариант бюджета финансовых затрат — напротив, минимальный. Поэтому и первоначальный БДДС часто показывает остаток денежных средств не только ниже определенной минимально необходимой суммы, но и вообще отрицательный, что и приводит к третьему этапу — корректировке БДДС.

Если остаток денежных средств отрицателен во все периоды времени — не избежать радикальных мер, таких как:

• оценка возможности увеличения выручки (увеличение цены или объема продаж);
• оценка возможности сокращения инвестиционного плана.

Если же остаток ниже минимального уровня только в некоторых периодах, можно оценить следующие возможности:

• перенос платежей поставщикам, с дефицитного на бездефицитный период;
• ускорение получения денежных средств за продукцию в дефицитный период;
• смещение закупок и выполнения графика работ на бездефицитный период.

Контроль выполнения БДДС позволяет своевременно спрогнозировать выход остатка за пределы верхней границы. Здесь необходимо обеспечить эффективное использование остатка: вложение в производство, финансирование новых проектов, покупку ценных бумаг, размещение на депозите; либо выход за пределы нижней границы — в этом случае необходимо дополнительное привлечение заемных средств.

Информативность бюджета движения денежных средств группы компаний, холдинга повышается в случае охвата всех денежных потоков взаимосвязанных бизнес-процессов, т. е эффективность его использования повышается в случае формирования консолидированной отчетности.

Смысл процедуры консолидирования состоит в обобщении планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес-единицы. При формировании бюджета движения денежных средств это достигается за счет особого внимания к формированию в консолидированном бюджете данных:

• о финансировании инвестиционной деятельности предприятий за счет потоков, например материнской компании;
• о восстановлении реальных потоков при проведении взаимозачетов;
• о перекрестном финансировании деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных.

Консолидированный бюджет движения денежных средств позволяет:

• сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных направлениях. Так, если есть остатки по счетам у каждой компании, совокупный остаток может оказаться значительным и его можно использовать для активизации финансовой деятельности группы, например инвестиционной;
• организовать внутригрупповое кредитование (перекрестное финансирование).

Основное негативное последствие перекрестного финансирования в том, что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность и в ряде ситуаций отчет о движении денежных средств не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.

Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков в холдинге:

1. Дочерние общества полностью находятся на самофинансировании.
2. В рамках холдинга существует перекрестное финансирование.

Предприятия холдингового типа в рамках централизации средств часто направляют основные денежные потоки в управляющую компанию. Далее эти активы перечисляются дочерним обществам в качестве займов или в счет взаимозачетов оплачиваются обязательства дочерних обществ.

Внутри холдинга картина движения денежных потоков на отдельно взятом предприятии может существенно отличаться от картины движения реальных денежных потоков, которые может генерировать данное предприятие как самостоятельная производственная единица. Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной, и определить, соответствует ли остаток денежных средств на определенную дату расчетному минимальному остатку.

Оперативное управление денежными средствами

Оперативное управление финансами предприятия базируется на данных стратегического и тактического уровня и преследует цель практического выполнения решений, принятых на тактическом уровне. В первую очередь оперативное управление финансами направлено на поддержание уровня абсолютной ликвидности, необходимого для осуществления расчетов с контрагентами.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, чтобы поступление и расходование платежных средств в нем были сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, с помощью которого этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами предприятия должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса травления. Это достигается путем применения такого способа планирования, при котором начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

• планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе — до одного месяца;

• исполнение намеченных планов оплаты расходов;
• учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;
• контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованию платежных средств;
• план/факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы оперативного управления финансами предприятия, представляющая также механизм работы данной системы, приведена на [рис. 1].

Чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям, система управления финансами должна включать следующие основные подсистемы и элементы:

1. Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей (реестр).
2. Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.
3. Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.
4. Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря. Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.
5. Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.
6. Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует учесть, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. В связи с этим необходимо понимать, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования на входе системы управления финансами не будет достаточно информации. Однако практика показывает, что менеджмент организации, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В такой ситуации при построении системы оперативного управления финансами необходимо, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, нужно предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы управления финансами.

Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании.

Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:

1. приоритет первой очереди – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствий для компании, например, штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
2. приоритет второй очереди – платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
3. приоритет третьей очереди – платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист компании, которому делегированы полномочия вести договорную деятельность с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя позволяет претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженностей целесообразно устанавливать лимиты на остатки или суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит расходования платежных средств ответственного распорядителя устанавливается в финансовом плане предприятия на месяц, а именно в плане движения денежных средств. В зависимости от сложности организационной структуры и сложившегося распределения полномочий по финансовому управлению предприятием возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. На рисунке приведен простой пример такого выделения.

Ответственные распорядители подают заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей организации. Например, возможен двухступенчатый подход к планированию платежей: в порядке предварительного планирования дважды в месяц проводится заявочная кампания по крупным платежам, мелкие платежи планируются на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливается финансовым директором или руководителем организации.

Следующим этапом является скользящее планирование, в рамках которого производится ежедневная корректировка платежного календаря на основании данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями. Обращаем внимание, что список возможных изменений, вносимых по инициативе ответственных распорядителей, должен быть ограничен только такими действиями, которые не ухудшают ликвидную позицию организации в плановом периоде.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. С другой стороны, в дневном плане платежей – реестре – платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях величины входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем в целом по предприятию либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другим важным инструментом системы для финансового управления предприятием является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Норматив остатков (или минимальная денежная сумма) должен поддерживаться постоянно. Он может устанавливаться несколько больше в периоды высокой деловой активности, чем во время спада.

При формировании платежного календаря возможна такая ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. Тогда приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку его лимита (проверку проводят финансовые службы), она включается в платежный календарь. Для исполнения платежного календаря формируется дневной план платежей – реестр, который должен быть утвержден руководителем организации до конца предыдущего дня. Утвержденный дневной реестр платежей служит распоряжением исполнителю – бухгалтерии (казначею) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе компании. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.

Основным документом, регламентирующим систему оперативного финансового управления на предприятии, является «Положение о проведении платежей».

Структура «Положения о проведении платежей»:

1. Общие положения.
2. Базовые принципы и понятия.
3. Месячный график платежей.
4. Дневной график платежей (реестр).
5. Проведение платежей (правила и процедура).
6. Ответственность.
7. Реестр ответственных распорядителей.

Этот документ утверждается внутренним приказом и является обязательным для исполнения всеми подразделениями холдинга.

В заключение хочется отметить, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное – их внедрение в ежедневного практику работы организации. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемкой задачей.

Управление финансами предприятия базируется на детальном и непрерывном прогнозировании денежных потоков, которое должно регулярно сопоставляться с фактическими результатами для анализа и повышении точности всего процесса. Только таким образом организация может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения.

Автор: Светлана Ковтун, канд. эконом. наук, ведущий консультант «ИНТАЛЕВ Украина»

Опубликовано «Финансовый директор»

---

Узнайте больше

Финансовое управление предприятием

Централизованное казначейство