Что такое управление бюджетированием

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем, как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — управление бюджетированием — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии управления бюджетированием,  чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджетирование — это финансовое планирование деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженное в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

• финансовое прогнозирование;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или, что они действительно «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов построения полноценной системы управления бюджетированием. Рассмотрим каждый из них детально.

1.  Бюджетирование без целей всего лишь финансовое прогнозирование

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Без целеполагания финансовое планирование деятельности – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, финансовое бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью финансового планирования деятельности обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Стратегию в действие приводит именно финансовое бюджетирование.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о разного рода целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он сводится лишь к финансовому прогнозированию: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Финансовое бюджетирование – это управление бизнесом

Основа для постановки бюджетирования – финансовая структура. Прежде всего, она должна отражать структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие владеет несколькими дочерними компаниями, которые являются относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждая из них должна иметь собственные бюджеты. Это позволит правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечит эффективное управление каждым из них.

Конечно, составить единый бюджет компании можно формально, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры и финансовым прогнозированием. Такая ситуация тоже достаточно распространена. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Финансовое бюджетирование – это управление на основе сбалансированных показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период финансового планирования деятельности. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит, ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, самое главное, показатели должны представлять систему, которая охватывает все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы финансового бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Финансовое бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью.
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью.
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Финансовое бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. Решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных могут приниматься по результатам последнего этапа.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция финансового планирования деятельности. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Финансовое бюджетирование охватывает все уровни управления

Один из важных признаков эффективной системы бюджетирования на предприятии – ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить ряд важных задач:

• Снижение сложности процесса финансового бюджетирования через его децентрализацию (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем передачи им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, финансовое бюджетирование – это коллективное финансовое планирование деятельности компании, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации схоже с процессом заключения договора между «управленцами» компании для достижения согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления и финансового прогнозирования о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование основывается на финансовом планировании деятельности

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Финансовое бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по финансовому планированию деятельности компании. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина кроется в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Кроме того, меняется наше понимание и оценка ситуации, и возникает постоянная потребность корректировать разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования однажды побудило генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в каком-то смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе финансового планирования деятельности руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, которое резюмирует рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты с целью управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь отсутствуют утвержденные рекомендации и правила. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, при котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

 

Автор: генеральный директор компании ITeam Александр Кочнев
Опубликовано на www.iteam.ru

---

Узнайте больше:

Бюджетирование и планирование