Формирование консолидированного бюджета холдинга. Бюджет доходов и расходов.

Для эффективного управления финансами холдинга директору по финансам требуется консолидированный бюджет доходов и расходов, учитывающий особенности взаимодействия компаний в группе. Для формирования консолидированного бюджета, необходимо постатейно складывать данные бюджетов подразделений, исключая внутригрупповые операции. Это потребует разработки единой политики бюджетирования, разграничения ответственности за формирование бюджетов между подразделениями холдинга и управляющей компанией, определения состава дополнительных показателей.

В чем сложность консолидации бюджета

Крупные холдинги состоят из большого количества подразделений, участвующих в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, обладающих сложной структурой распределения собственности, большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс холдинга реализован по принципу «сверху-вниз», то задача консолидации не стоит, т.к. сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений. Однако такая централизованная система может применяться далеко не всегда, часто бюджетирование осуществляется по принципу «снизу-вверх». Как правило, только специалисты компаний, входящих в холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для оценки финансового состояния и результатов деятельности группы в будущем году, необходимо собрать бюджеты всех предприятий.

Личный опыт Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы» Основная задача формирования консолидированного бюджета доходов и расходов группы компаний — планирование деятельности для достижения заданных целей. На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет в большей степени необходим для того, чтобы топ-менеджеры лучше понимали ситуацию. Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Холдинг» (Москва) Ключевая задача консолидированного бюджета — предоставить информацию о деятельности всей компании. Как правило, в холдингах происходит диверсификация деятельности по территориальному, функциональному и другим признакам. В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, а решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс. Основных предпосылок для составления консолидированного бюджета две: наличие единой производственной цепочки либо большого количества взаимосвязей между отдельными подразделениями компании; оценка эффективности управления всей компанией. При существовании единой производственной цепочки эффективность производственного процесса зависит от эффективности каждого подразделения. Это приводит к необходимости учитывать последствия принятия управленческих решений для компании в целом. Иначе говоря, нужно понимать, как решения, принимаемые для одного подразделения, отразятся на деятельности других и группы в целом. Эту задачу решает консолидированный бюджет доходов и расходов.

Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов:

• отсутствие единых принципов формирования. Часто в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
• необходимость консолидировать бюджеты с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях;
• быстрый рост холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;
• большой объем внутригрупповых хозяйственных операций.

Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный бюджет доходов и расходов, необходимо выполнить следующие шаги:

• внедрить единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга;
• определить, по каким подразделениям будут консолидироваться бюджеты;
• разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций из консолидированных бюджетов.

Описанная последовательность действий при внедрении технологии консолидации бюджетов была выполнена в ОАО РАО «ЕЭС России». В настоящее время она используется при формировании бюджетов межрегиональных компаний, создающихся в ходе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России».

Личный опыт Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России» Дочерние предприятия холдинга РАО «ЕЭС России» осуществляют оперативное квартальное бюджетирование, годовое бизнес-планирование, которые были введены еще в 90-х годах, с тех пор процедуры формирования бизнес-планов, бюджетов, а также требования к их содержанию были достаточно хорошо отработаны. Сейчас проходит реформа электроэнергетики, из-за чего происходит существенное перераспределение активов реформируемых компаний: из вертикально интегрированных региональных АО-энерго выделяются генерирующие, сетевые, сбытовые и сервисные составляющие, которые затем объединяются в межрегиональные генерирующие и сетевые компании. А для эффективного управления ими необходимо понимание того, как функционирует создаваемая межрегиональная компания, состоящая из отдельных юридических лиц, т.е. необходимо планировать деятельность не только по таким юрлицам, но и по межрегиональной компании в целом. Это важно для оптимизации производственной программы, программы закупок, эффективного управления инвестиционной и финансовой деятельностью.

Расскажем подробнее о том, что нужно сделать для составления консолидированного бюджета.

Единая политика формирования бюджетов подразделений

Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых для планирования деятельности подразделений. Предприятия холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей, оценке будущих поступлений денежных средств. Например, одни предприятия холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, а другие сформируют бюджет продаж в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых предприятиями при планировании, что поможет выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.

Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов станет невозможной.

Отметим, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период, на одну и ту же отчетную дату.

Личный опыт Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва) Сводный бюджет в группе компаний составляется методом сквозной консолидации статей бюджетов подразделений, т.е. постатейно суммируются статьи и исключаются внутренние обороты. При этом все подразделения имеют одинаковую учетную политику и планируют статьи в разрезе контрагентов. В нашей компании существует 2 уровня консолидации — по направлениям бизнеса и по группе в целом, — то выделяются три типа контрагентов (для направления, для группы компаний, внешний) Классификация позволяет достаточно легко выделять внутренние обороты, а установленные трансфертные цены дают возможность правильно распределить прибыль между различными подразделениями. Консолидируются бюджеты компаний с долей участия в УК больше 50%. Выделяется также доля меньшинства, т.е. та часть прибыли или убытка, которая приходится на капитал, не контролируемый нашей группой компаний.

Кому нужно консолидировать бюджеты

Важной задачей консолидации является формирование реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг включает состоит из разнопрофильных и слабовзаимодействующих между собой компании, то внутренние обороты минимальны, а актуальность проведения процедуры консолидации мала. В случае, когда компания является вертикально интегрированным холдингом, где большинство подразделений участвует в создании добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет собирать бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных предприятий холдинга не будет учтена, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Следует отметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия, но также управляющая компания, юридические лица холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды.

В состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Обычно, это ремонтные подразделения или транспортные компании холдинга.

Если выделяется не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет формируется этими подразделениями. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности.

Корректировки для целей консолидации

Ранее мы упоминали, что консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании, внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации следует поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им показатели в бюджеты подразделений. Чтобы определить ту или иную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям и вычесть сумму по соответствующим показателям. Итоговые показатели бюджетов определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

• внутренний оборот;
• нереализованную прибыль;
• капитализацию затрат;
• перераспределение затрат;
• внутри группы.

Личный опыт Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы» При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа.

Разберем подробнее в каких случаях должны применяться описанные показатели, а также кого назначить ответственным за их расчет между управляющей компанией и подразделениями.

Внутренний оборот

Внутренний оборот возникает, когда предприятия холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, где отражаются хозяйственные операции компании. Самый простой случай использования данного показателя — учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи группы не должны отражаться в консолидированном бюджете. Тем не менее на практике одна из наиболее распространенных ошибок — формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов предприятий без учета внутренних оборотов.

За планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу-вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.

Прежде чем передавать составленные бюджеты управляющей компании, предприятие должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если в системе формирования консолидированного бюджета холдинга не предусмотрен механизм согласования, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, «Альфа» может запланировать отгрузку продукции «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфа», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.

Нереализованная прибыль

Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию или услуги по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет отражена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. будет больше, чем реально полученная.

Для избежания искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца, из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить эту сумму, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.

Личный опыт Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Холдинг» (Москва) Если в холдинге выделена структура, занимающаяся поставками для производственной компании, то для корректного составления консолидированного бюджета, расчета себестоимости реализованных товаров по холдингу необходимо наладить учет сырья, материалов на складе, а также при их списании в производство и на себестоимость (разрез поставщиков ТМЦ). Это нужно для корректного учета нереализованной прибыли внутреннего поставщика, однако значительно усложняет ведение учета. В качестве альтернативы можно предложить признавать прибыль внутреннего подразделения в момент передачи ТМЦ на склад производителю. Это исказит прибыль периода, но если производственный процесс ритмичен и повторяется из периода в период, то данное искажение можно признать несущественным, упростив тем самым учет и механизм консолидации отчетности.

Капитализация затрат

Если в результате внутригрупповых операций реализация происходит по себестоимости (предприятия не получают прибыли), это не упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, когда рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. С точки зрения всего холдинга, активы и выручка не изменятся, т.к. продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения.

Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть декапитализация затрат.

Личный опыт Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва) На этапе подготовки бюджетов подразделений согласуются так называемые «парные внутригрупповые операции». Данная процедура проходит при участии корпоративного центра, поскольку зачастую связана с капитализацией/декапитализацией затрат, учесть или спланировать которую сами подразделения не могут, так как не располагают информацией о плане работ по всей группе.

Перераспределение затрат

Учитывать перераспределение затрат нужно тогда, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят предприятия «Альфа» и «Бета» — основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного — завышена). Во избежание дублирования данных при планировании затрат в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у предприятий холдинга.

Внутри группы

В консолидированном прогнозном балансе специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах(подробнее об использовании перечисленных показателей см. «Пример консолидации бюджетов»).

Личный опыт Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России» В электроэнергетике объем работы по консолидации бюджетов несколько меньше, чем в других производственных отраслях. Это связано с тем, что большая часть нашей продукции реализуется во время производства, отсутствуют ее запасы, следовательно, число корректирующих операций по капитализации и декапитализации затрат и прибыли относительно невелико. Кроме того, важной составляющей внутреннего оборота, устраняемого во время консолидации, являются услуги сервисного характера (прежде всего ремонты), оказываемые различными юридическими лицами друг другу. В этой ситуации нам пришлось решить непростую проблему. С одной стороны, чтобы процедура консолидации бюджетов сохраняла структуру себестоимости, необходимо консолидировать затраты в разрезе статей себестоимости. Иными словами, в себестоимости электроэнергии стоимость услуг по ремонту, оказанных аффилированной ремонтной компанией, нужно разбить на материальные затраты, оплату труда, ЕСН и т.д. С другой стороны, гораздо важнее знать, сколько стоят приобретенные услуги по ремонту, насколько конкурентоспособна наша основная продукция. Для себя мы приняли следующее решение: поскольку профильной деятельностью являются именно производство и передача энергии, а не ремонтные услуги, они будут отражаться в консолидированном бизнес-плане по экономическому смыслу, то есть одной строкой «Услуги по ремонту». Это позволило, с одной стороны, отслеживать стоимость ремонтных услуг в сравнении с рынком, а с другой — иметь точные данные о себестоимости производства и транспорта электроэнергии вне зависимости от того, оказаны услуги аффилированной или сторонней организацией. Думаю, подобный вопрос встанет перед любым холдингом, отделяющим сервисную деятельность от профильного бизнеса, например, подобные преобразования предусмотрены планом реформирования Газпрома.

Как проверить правильность сделанных корректировок

Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота обоих подразделений.

Когда корректировками при консолидации можно пренебречь

Стоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.

Личный опыт Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России» Нельзя не отметить, что экономичность, точность и скорость подготовки консолидированных бизнес-планов и отчетов об их выполнении существенно зависят от используемых средств автоматизации. Мы совместно с нашей ИТ-службой разработали автоматизированное рабочее место на основе средств программирования электронных таблиц Excel, что позволяет максимально сократить количество операций по консолидации, выполняемых вручную.

Самый простой способ упростить процесс консолидации — пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно после того, как будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.

Другой вариант — оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей.

Точность получаемой при планировании бюджетов информации имеет для компании большое значение. Предлагаемый подход помогает быстро решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:

• нет необходимости менять существующую методологию бюджетирования, и состав бюджетных статей остается неизменным;
• компания при выборе показателей сама определяет типы операций внутреннего оборота, которые являются для нее наиболее значимыми;
• работа по консолидации распределяется между всеми участниками процесса бюджетирования;
• процедура консолидации перестает быть «черным ящиком» и может контролироваться на каждом этапе;
• предлагаемая методология может быть реализована без специализированных информационных систем с использованием только возможностей Excel.

Пример консолидации бюджетов

Исходные данные

Холдинг состоит из двух подразделений — «Альфа» и «Бета». «Альфа» осуществляет основное и вспомогательное производства, а «Бета» — только основное производство.

Подразделения запланировали следующие операции.

«Альфа»:

• владеет долей в уставном капитале подразделения «Бета» (1 млн руб.);
• вся продукция основного вида деятельности на сумму 120 тыс. руб. будет реализована подразделению «Бета»;
• половина всей выпущенной продукции вспомогательного производства (40 тыс. руб.) будет реализована подразделению «Бета», а оставшаяся часть — продана на внешнем рынке.

«Бета»:

• планирует оплатить подразделению «Альфа» только продукцию основного вида деятельности. К концу планируемого периода кредиторская задолженность подразделения «Бета» перед «Альфа» составит 40 тыс. руб., на начало периода она равна нулю;
• в производственную себестоимость своей реализованной продукции «Бета» планирует включить продукцию, приобретенную у «Альфа»:
• продукция основного вида деятельности подразделения «Альфа» на сумму 90 тыс. руб. будет списана на себестоимость по статье «Материальные затраты»;
• вся вспомогательная продукция «Альфа» будет списана на себестоимость по статье «Прочие затраты»;
• часть планируемой к закупке у подразделения «Альфа» продукции основного вида деятельности, которая не попадет в себестоимость реализованной продукции (в размере 30 тыс. руб.), останется в запасах.

Расчет консолидирующих показателей

Консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс представлены в таблицах 1, 2 и 3 соответственно. Помимо основных показателей деятельности подразделений в таблицах приведены консолидирующие показатели. Заметим, что поскольку в бюджете доходов и расходов совмещаются доходные и расходные статьи, то для различных статей используются разные вспомогательные консолидирующие показатели. Для доходных статей используется показатель «Внутренний оборот», а для статей расхода — «Перераспределение затрат», «Капитализация затрат» и «Внутренний оборот». Аналогичная ситуация складывается в балансе. Но в этом случае различные по своей сути показатели объединяются в одном показателе «Внутри группы».

Остановимся подробнее на том, как были определены значения консолидирующих показателей.

1. Продажи подразделения «Альфа» в размере 120 и 40 тыс. руб. соответственно отражаются в показателе «Внутренний оборот» бюджета доходов и расходов и исключаются из консолидированного бюджета (см. табл. 1). По аналогии при составлении консолидированного бюджета исключается стоимость продукции, приобретаемой «Бета» в рамках группы и списываемой на себестоимость основного вида деятельности: материалы — 90 тыс. руб. (120 тыс. — 30 тыс.), прочие затраты — 40 тыс. руб. Нужно также отметить, что приобретение продукции вспомогательного производства вызывает необходимость перераспределения затрат между видами деятельности. Показатель «Перераспределение затрат» для статьи себестоимости вспомогательного вида деятельности подразделения «Альфа» равен 30 тыс. руб. и для статьи себестоимости основного вида деятельности подразделения «Бета» — 30 тыс. руб. Положительные значения этого показателя означают, что затраты перераспределяются в другой вид деятельности, а отрицательные — «включаются» в себестоимость.

2.  Часть закупаемой у подразделения «Альфа» продукции в размере 30 тыс. руб. (производственная себестоимость — 25 тыс. руб.) попадет в запасы «Бета». Для того чтобы консолидированный бюджет не был искажен, необходимо в бюджете доходов и расходов «Альфа» исключить из себестоимости затраты, которые капитализируются в запасах «Бета». Это отражается по показателю «Капитализация затрат» в бюджете доходов и расходов подразделения «Альфа» в разрезе статей себестоимости (материалы — 5 тыс. руб., заработная плата — 15 тыс. руб., прочие затраты — 5 тыс. руб.). Нереализованная прибыль, которую получит «Бета» от реализации запасов в будущих бюджетных периодах, составит 5 тыс. руб. (30 тыс. — 25 тыс.) и должна отражаться в показателе «Внутри группы» в прогнозном балансе в статьях оборотных активов.

3. Продукция основного производства «Альфа», которая по плану должна быть поставлена подразделению «Бета», будет оплачена в том же периоде. Это отражено в бюджете движения денежных средств. При этом с точки зрения компании в целом фактически деньги никуда не уйдут, поэтому в бюджете движения денежных средств в показателе «Внутренний оборот» нужно указать сумму платежа (120 тыс. руб., см. табл. 2 на с. 24). По аналогии в бюджете движения денежных средств подразделения «Бета» для целей консолидации исключаются платежи поставщикам на ту же сумму.

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов, тыс. руб.

Статья бюджета	«Альфа»	Внутренний оборот «Альфа»	Капита- лизация затрат «Альфа»	Перерас-пределение затрат «Альфа»	«Бета»	Внутренний оборот «Бета»	Перерас- пределение затрат «Бета»	Консолидированное значение (гр. 2 – гр. 3 – гр. 4 – гр. 5 + гр. 6 – гр. 7 – гр. 8)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Продажи	200	160			310			350
Продукция основной деятельности	120	120			310			310
Продукция вспомогательной деятельности	80	40			0			40
Себестоимость реализованной продукции	160		25	30	200	130	–30	205
Себестоимость реализованной продукции основной деятельности	100		25		200	130	–30	175
Материалы	20		5		150	90		75
Заработная плата	60		15		10			55
Прочие затраты	20		5		40	40	–30	45
Себестоимость реализованной продукции вспомогательной деятельности	60			30	0			30
Прибыль	40				110			145

4. В соответствии с составленными бюджетами «Альфа» получит оплату от «Бета» только за основную продукцию, и у этих подразделений будут отражены дебиторская и кредиторская задолженности соответственно (40 тыс. руб.). С точки зрения компании в целом, значения дебиторской и кредиторской задолженностей должны быть исключены (консолидирующий показатель «Внутренний оборот» прогнозного баланса; см. табл. 3).

5. Поскольку подразделение «Бета» планирует реализовывать всю свою продукцию внешним покупателям, то вся прибыль внутри группы в планируемом периоде будет складываться из прибыли «Альфа» и той части прибыли «Бета», которая будет включена в себестоимость реализованной продукции «Альфа». При консолидации необходимо скорректировать консолидированный прогнозный баланс по статьям «Запасы» и «Прибыль текущего периода» (см. табл. 3). Сумма нереализованной прибыли, которую получит «Альфа», составит 5 тыс. руб. [30 тыс. руб. (запасы, возникшие в результате реализации внутри группы) — 25 тыс. руб. (себестоимость продукции, капитализированная в запасах)].

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств, тыс. руб.

Статья бюджета	«Aльфа»	Внутренний оборот «Aльфа»	«Бета»	Внутренний оборот «Бета»	Консолидиро-ванное значение (гр. 2 – гр. 3 + гр. 4 – гр. 5)
1	2	3	4	5	6
Остаток на начало	500		300		800
Поступления от реализации продукции основной деятельности	120	120	0		0
Платежи поставщикам	100		200	120	180
Остаток на конец	520		100		620

Таблица 3. Прогнозный баланс, тыс. руб.

Статья баланса	«Aльфа»	Внутри группы «Aльфа»	«Бета»	Внутри группы «Бета»	Консолидиро-ванное значение (гр. 2 — гр. 3 + гр. 4 — гр. 5)	Внутри группы компаний (гр. 3 + гр. 5)	Консолидирующий показатель
1	2	3	4	5	6	7	8
Основные средства	100	0	180	0	280	0	Нереализованная прибыль
Запасы	380	0	30	5	405	5	Нереализованная прибыль
Дебиторская задолженность	40	40	840	0	840	40	Внутренний оборот
Финансовые вложения	1000	1000	0	0	0	1000	Внутренний оборот (инвестиции в рамках группы)
Денежные средства	520		100	0	620	0
Итого активы	2040	1040	1150	5	2145	1045
Уставный капитал	2000		1000	1000	2000	1000	Внутренний оборот (инвестиции в рамках группы)
Прибыль текущего периода	40	5	110	0	145	5	Нереализованная прибыль
Кредиторская задолженность		0	40	40	0	40	Внутренний оборот
Итого пассивы	2040	5	1150	1040	2145	1045

6. В прогнозном балансе нужно исключить взаимные инвестиции подразделений «Альфа» и «Бета», то есть в показателе «Внутри группы» при консолидации нужно учесть сумму, инвестированную подразделением «Альфа» в уставный капитал «Бета» (1 млн руб.).

¹ В качестве подразделений холдинга могут выступать не только самостоятельные юридические лица, но и филиалы, а также центры финансовой ответственности, выделяемые при создании системы бюджетирования (например, по направлениям деятельности).

Автор: Руководитель направления финансового консалтинга компании «Евроменеджмент» Чурин Алексей

Источник: «Финансовый директор», № 9

---

См. так же: Бюджетирование на предприятии, бюджетирование и учет затрат, организация бюджетирования