Компания
•Пресс-центр
•Теория

Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию

Основная задача построения финансовой структуры - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты должен составлять. Правильно построенная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, осуществляться контроль расходов и доходов. Подробнее о формировании финансовой структуры, мы расскажем на примере консалтинговой фирмы, холдинга, а также промышленного предприятия в рамках холдинга.

Схема финансовых потоков

Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения, ответственного за исполнение платежей, распределение денежных потоков. Назовем его казначейством.

Контролировать все финансовые потоки компании возможно

В качестве казначейства может выступать офшорная фирма. Впрочем, это зависит от структуры, потребностей конкретного предприятия.

Рассмотрим упрощенную структуру реального российского холдинга (см. рис. 1). Управляющая компания контролирует машиностроительный завод, завод по производству кирпича, карьер, кондитерскую фабрику и несколько небольших фирм. Для реализации своей продукции управляющая компания создала торговый дом. Составим схему потоков внутри холдинга.

Схема финансовых потоков холдинга

В данном случае в роли казначейства выступает сама управляющая компания, которая привлекает кредиты, займы для пополнения оборотных средств холдинга.

Все расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через управляющую компанию.

У управляющей компании существует агентский договор с торговым домом. Хотя торговый дом продает продукцию, получателем всех денежных средств по договору выступает управляющая компания, которая перечисляет торговому дому агентское вознаграждение. Готовая продукция отправляется напрямую покупателям.

Технология создания финансовой структуры

Для того, чтобы «плоскую» схему финансовых потоков превратить в структуру, нужно придать ей «объем». Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой «ключевой точке» схемы. Все объекты финансовой схемы делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ

Личное мнение

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

На Западе сейчас бюджетируют сами бизнес-процессы. Уже нет таких понятий, как центр прибыли, центр затрат и т. д. Рассчитывают стоимостное, временное выражение бизнес-процесса и по отклонениям им управляют. Тогда бюджет становится гибким и быстроуправляемым механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.

Обычно процесс построения финансовой структуры начинается с определения ее вершины (ЦФО первого уровня). В рассматриваемом холдинге - это управляющая компания (см. рис. 2). Далее финансовая структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов. У небольшой фирмы может быть всего два уровня центров учета, а у крупного холдинга - несколько десятков.

На 2 уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга: бизнес-сферы, бизнес-проекты, дивизионы. Возможно, это будет «виртуальное» объединение, куда входят несколько юридических лиц, формально между собой не связанных. В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей, поэтому они составляют один бизнес-проект - ЦФО второго уровня (см. рис. 2).

Верхние уровни финансовой структуры холдинга

Пример

На семинарах, посвященных бюджетированию участникам предлагается деловая игра. Все присутствующие получают описание некой условной фирмы. Их задача - выделить ЦУ, решить, какие бюджеты должен готовить каждый центр. После этого участники по заданной информации заполняют разработанные ими же бюджетные формы.

Рассмотрим ситуацию – «Интегра» средняя по размерам фирма, работающая на региональном рынке. Ее структура включает дирекцию и три отделения:

аудита;
корпоративных информационных систем (КИС) (поставка программного обеспечения, внедрение КИС, услуги по сопровождению КИС);
компьютерной техники (продажа и обслуживание).

Все отделения независимы друг от друга и полностью отвечают за выручку, прямые затраты, однако на косвенные затраты (расходы на содержание дирекции, аренду помещения, рекламу и т. д.) они влиять не могут, так как такие вопросы решаются на уровне дирекции.

Финансовая структура. Чтобы составить финансовую структуру такой фирмы, вовсе не обязательно рисовать схему потоков, так как она достаточно проста и понятна. Все расчеты осуществляются через единую финансовую службу. На ее счета приходит выручка от клиентов всех 3 отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения, всей фирмы в целом.

ЦФО первого уровня и вершиной финансовой структуры в данном случае будет вся фирма «Интегра» (см. рисунок 3). На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно - центром прибыли (каждое отвечает за доходы и часть затрат). Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ.

Таким образом, мы получим финансовую структуру для фирмы «Интегра» (см. рисунок 3).

Финансовая структура консалтинговой фирмы

В холдинге на втором уровне выделяются также предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, - кондитерская фабрика, машиностроительный завод (см. рис. 2). Кирпичный завод и карьер - два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней цене, то карьер уже не контролирует свою выручку, не может в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать - решает управляющая компания). Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.

На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц - департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: «Литье», «Металлоконструкции», «Ремонт вагонов» (см. рис. 2). Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков/покупателей, управляется разными людьми, приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом, чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени, трудозатрат потребуется для составления бюджетов, отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга

Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.

Внутри завода выделены ЦФУ: «Литье», «Ремонт», «Металлоконструкции» (см. рис. 4). Следует учитывать, что программа «Литье» - не только литейный цех, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, закупкой сырья. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.

ЦФУ машиностроительного завода

В результате между различными центрами бюджетирования и учета затратвнутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных, общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета, придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.

Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением.

Закрепление функций за структурными подразделениями

При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (таблица 2).

Соотвествие производственных функций статьям бюджета доходов и расходов Prestima, престима

От финансовой структуры - к бюджетным формам

Как мы уже отмечали, юридическое лицо - это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Производственные функции мы уже соотнесли со статьями БДР. Как же следует поступить с другими бюджетными формами?

БДДС нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия.

С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется единой бухгалтерией с общего расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно. В данном случае важно, чтобы не было денежного дефицита по всему предприятию. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства, а какой центр бюджетирования и учета затрат в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите.

Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица.

Что же происходит на самом нижнем уровне? Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную. Понятно, что у котельной (если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям) нужно бюджетировать только расходы (например, на зарплату, закупку угля). Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры - в техническую службу (см. рис. 4). Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений. Соответственно зарплата сотрудников котельной учитывается в строке «Зарплата» в общем бюджете технической службы, а затраты на покупку угля - в строке «Расходы на сырье и материалы». Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней.

Производственным функциям котельной соответствуют две статьи затрат бюджета доходов и расходов - «Общехозяйственные расходы», «Общепроизводственные расходы» (см. таблицу 2). Следовательно, на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, - бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов.

Личный опыт

Альбина Самолюк, заместитель директора по экономике и финансам ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1»

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем точнее вы определите структуру на первоначальном этапе, тем меньше корректировок и уточнений придется вносить впоследствии.

Я бы рекомендовала следующий порядок действий для определения финансовой структуры при постановке бюджетирования:

Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса).
Распределить виды бизнеса по структурным подразделениям.
Определить финансовую структуру предприятия.
Выделить в финансовой структуре предприятия центры учета (ЦФО, ЦФУ, МВЗ).
Распределить доходы и затраты по структурным подразделениям.
Выбрать виды бюджетов для этих подразделений.
Определить виды сводных бюджетов.
Пересмотреть финансовую структуру компании, разработать положения о финансовом отделе, бухгалтерии, положение о бюджетировании.

Хочу обратить внимание на то, что анализ и бюджетный контроль возможны только при правильном формировании финансовой структуры компании.

Самое главное - определить учетные центры

Интервью с финансовым директором проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта», к. э. н. Павлом Божко.

С чего Вы начинали постановку бюджетирования в своем холдинге?

Самое главное, как в известном анекдоте, решить, как строить мост - вдоль реки или поперек. Так и здесь: понятно, что нам нужны бюджеты, но вот какие?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно использовать простой и понятный бухгалтерский подход - взять формы бухгалтерской отчетности: форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма № 4 «Отчет о движении денежных средств». Для этих бюджетов нет соответствующих форм отчетности, но есть базовый документ - Положение по бухгалтерскому учету долгосрочных инвестиций Минфина РФ от 30.12.93 № 160, структура которого легко трансформируется в матричную форму бюджета капитальных затрат.

Т.к. наше предприятие не только продает, но и покупает недвижимость, которую мы модернизируем и реконструируем, нам необходим также бюджет капитальных затрат.

Определившись с составом основных бюджетов, легче сформулировать вспомогательные: бюджет закупок, запасов, график расчетов с поставщиками. «Венцом» всего бюджетного процесса должен быть баланс, который строится с учетом названных бюджетов. Соответственно, форма № 1 финансовой отчетности является прообразом прогнозного баланса./p>

Как проходил процесс формирования финансовой структуры и выделения различных центров ответственности - ЦФО, ЦФУ?

Это, безусловно, важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Главное - не только выделить учетные центры, но и определиться, что считать центром: подразделение, группу сотрудников, отдельно стоящий объект?

Возьмем наш холдинг. Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, можно сделать магазин центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли - за прибыль, центра доходов - за выручку, центра затрат - за затраты. Становится ясно, что магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли. Величина большинства расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин является не центром прибыли, а центром доходов, т.к. он несет ответственность за выручку.

Необходимо смоделировать все процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные, документационные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, - тогда мы сможем выделить центры ответственности.

Выделить идентифицировать центры ответственности - наиболее трудоемкая работа.

И еще одно требование: чтобы какую-то структуру выделить как центр, нужны организационно-технические возможности ведения для нее отдельного учета прямых затрат и доходов.

А как Вы моделировали все бизнес-процессы?

Когда разрабатывался бюджетный регламент, наш проект только начал существовать, действовал на основе общего бизнес-плана. А в ходе работы мы выявили реальные бизнес-процессы. Пришлось вместе с другими службами в течение нескольких дней описать все процессы, определить, где концентрируются зоны ответственности.

Пришлось ли Вам в связи с формированием финансовой структуры как-то изменить организационную структуру предприятия?

На мой взгляд, изменение оргструктуры возможно в двух ситуациях: во-первых, если мы видим, что нужно выделить структурное подразделение, которое будет заниматься конкретным видом деятельности (например, бюджетным процессом); во-вторых, когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, персонификация центров ответственности, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть «узкие» места.

Нам пришлось пересмотреть организационную структуру компании. При анализе мы обнаружили, что рекламный участок не выделен. Поэтому было принято решение выделить службу рекламы в самостоятельное структурное подразделение. До этого единственный в компании менеджер по рекламе входил в состав коммерческого отдела. То же самое было с маркетингом и хозяйственной службой. Мы, например, разработали положение о хозяйственном отделе, который был создан в качестве центра затрат по целому ряду бюджетных статей: хозрасходы, затраты на упаковочные и расходные материалы.

Выявилось дублирование производственных функций. У нас есть направление бизнеса, связанное с торговлей, а также направление, касающееся инвестиционной деятельности. Только в процессе бюджетирования выяснилось, что по каждому из этих направлений работал менеджер, покупавший офисную мебель и оборудование. В итоге все полномочия по закупке передали одному специалисту.

В заключение, что бы Вы посоветовали тем финансистам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя в компаниях?

Начиная внедрение, следует помнить хорошую пословицу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Необходимо заранее все детально просчитать, смоделировать бизнес-процессы.

Кроме того, следует иметь в виду нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к этому процессу с такой же ответственностью, как к выполнению профильных обязанностей. Бюджетирование отнимает много времени. Поэтому совет такой: регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Мы действовали так: если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу. При этом финансовая служба должна быть инициатором бюджетного процесса, его мозговым центром.

Назначив руководителей центров ответственности, мы провели с каждым из них беседы о сроках, структуре бюджетных форм, ответственности. Подготовили регламент, довели его до каждого руководителя ЦО и только после этого приступили собственно к внедрению бюджетирования.

Беседовал Борис Костин

Краткий словарь терминов

Автор статьи использует следующую терминологию:

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за управление финансами предприятия: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства, филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты.

В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые подразделения.