Бюджетирование и его роль в финансовом управлении предприятием

Чтобы получить максимальную прибыль, необходимо четко следить за балансом использования трудовых, финансовых и временных ресурсов. Но «бюджет» в понятии финансового управления предприятием – не только форма контроля, но и, в первую очередь, «путеводитель».

Понятие бюджета со времен XIX столетия претерпело большие изменения, но основная задача все же осталась неизменной: сделать стратегию развития предприятия предсказуемой и определить наиболее важные моменты на этапах достижения поставленной цели.

Бюджет – это не просто форма, выдающая в конечном счете основные финансовые показатели в конечных финансовых отчетах «Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств» и «Баланс». Это цифровой баланс по использованию трудовых, временных и финансовых ресурсов предприятия, и только при их оптимальном сочетании можно получить максимальную прибыль.

Бюджет как «путеводитель» в финансовом управлении предприятием

В первую очередь, бюджет – это «путеводитель». Чаще всего собственники не могут четко ответить на вопрос «А что же я хочу?» или «Стоит ли заниматься этим бизнесом?». Благодаря бюджетному плану можно дать достаточно точный ответ на данные вопросы, поскольку в процессе составления бюджета предприятия актуализируется практически вся информация как финансового, так и нефинансового характера во всех сферах деятельности, в которых присутствует бизнес. А данная информация может быть как глобального, так и местного характера. Например, с целью построения плана продаж на производственном предприятии определяется емкость рынка по производимому продукту, конкуренция, ценовая категория, определяются допустимые качественные отклонения, формируется понимание ниши – ее текущая позиция и прогнозируемое изменение. Анализируется местный и мировой рынок. На основании изменения внешних факторов строится маркетинговый план продаж, а именно – что, сколько и почем можно продать. Накладывая его на производственные мощности, структуру затрат и добавляя норму прибыли, получаем план производства в ассортименте. При этом складывается четкое понимание, что мы можем получить в итоге, а именно какую сумму чистой прибыли получит собственник по итогу финансового года. Достаточно часто при формировании бюджета возникают альтернативные направления размещения капитала или использования ресурсов.

Уже никого не удивишь страшным термином «диверсификация». В одной бизнес-нише работают только отчаянные собственники. Существует множество примеров, когда «уверенные в завтрашнем дне» компании с многомиллионными оборотами в период 2008-2009 годов становились банкротами и тянули за собой не только бизнес, но и собственника. И какой же была радость, когда жизнь не останавливалась, и собственник мог нормально пережить сложные времена с помощью доходов с других «маленьких» бизнесов. Управление рисками (а диверсификация относится именно к этому направлению) – это отдельная, не менее интересная тема, которую мы пока рассматривать не будем.

Бюджет как «инструмент» в финансовом управлении предприятием

Во вторую очередь, бюджет – это «инструмент». Весь парадокс начинается с понимания собственником того, что данный бюджетный план является «сильно оптимистическим» или норма прибыли не соответствует текущей ситуации в стране, и за этим следует непосредственное использование инструментария бюджетирования. Как правило, «перестраховка» в затратной части является основной причиной сведения плановой прибыли к минимуму, так как большинство сотрудников из отдела снабжения и руководителей департаментов не знают или не могут достаточно точно спланировать уровень затрат. Поэтому финансисты часто делают допуски на базе трендовых показателей инфляции или корректировочных коэффициентов, например, коэффициента сезонности. По этой причине в бюджете по затратным статьям практически всегда присутствует зазор. Грамотные управленцы пользуются такими допусками умело и могут с их помощью производить безболезненное развитие отделов или департаментов. Вот еще одна причина возникновения завышений. Важно, чтобы данная практика не приводила к злоупотреблениям и была направлена во благо предприятия, необходимо подходить с осторожностью к декларированию «экономии» бюджета по таким статьям при анализе план/факта.

В том числе, нужно понимать, что инструментарий применяется не только для оптимизации и точного определения уровня затрат, но и для получения уровня максимального дохода. Все большую популярность набирает управление доходностью и анализ прибыли по маржинальному принципу. Бестселлер в данном направлении – книга Элия Голдратт «Цель». Но для торговых предприятий я бы не отказывался от управления уровнем наценки и формирования системы ценообразования от себестоимости продукции.

Особую роль в данном контексте играет понимание уровня постоянных затрат, которые несет предприятие. В большинстве случаев такие затраты достаточно жестко оговорены и постоянны на протяжении долгого периода времени. К ним относятся арендные платежи, часть коммунальных затрат, связанных с обслуживанием предприятия, постоянная часть заработной платы (оклад или ставка), офисные затраты, налоговая нагрузка. Мне, как собственнику, хотелось бы заложить также небольшую часть дивидендных платежей, но давайте обо всем по порядку.

Именно уровень постоянных затрат оказывает влияние на динамичность развития предприятия и возможность оперативно реагировать на изменения рынка. Чем выше уровень постоянных затрат, тем менее поворотливым становится предприятие. Хотя и эта медаль имеет свою «обратную» сторону. Высокий уровень переменных затрат интересен только в случае падения рынка, тогда как на стабильном рынке эффект нивелируется, а при активном росте становится отрицательным. В получении стабильного ежемесячного дохода заинтересовано большинство собственников. И это правильно, ведь основная цель работы бизнеса заключается в получении конечного результата в виде полученной чистой прибыли. И именно на данном этапе необходимо формировать систему мотивации персонала и себя, как собственника, на получение максимальной прибыли.

Бюджет как «контролер» в финансовом управлении предприятием

В третью очередь, бюджет – это «контролер». Немаловажная часть бюджетного процесса сводится к контроллингу. Контроль за исполнением бюджета носит циклический постоянный характер. Основная задача процесса заключается в своевременном реагировании на изменение внешних факторов и контроле над соблюдением бюджетных нормативов по доходности и уровню затрат. Так как бюджетный план строится на временных интервалах (месяц, квартал, год), то каждому периоду устанавливаются реперные точки, при анализе которых принимается решение о дальнейшем движении предприятия. При несоответствии фактических показателей бюджетным в данных точках принимаются действия по корректировке доходной или расходной части бюджета. В случае частичного несоответствия показателей принимаются административные действия по улучшению фактических показателей предприятия.

Бюджет сам по себе не несет пользу предприятию. Без внедрения ССП (системы сбалансированных показателей) и СМК (системы менеджмента качества) свод таблиц и показателей теряет свои полезные свойства. Максимальная эффективность бюджетных моделей достигается только в системных компаниях. Именно четкое соблюдение бизнес-процессов позволяет работать согласно бюджету и оперативно реагировать на изменение показателей. Только прямая заинтересованность персонала через систему KPI (key performance indicator) позволяет проводить администрирование бизнеса посредством бюджетного плана и добиваться перевыполнения бюджетных показателей по выручке, марже и чистой прибыли.

Подводя итог, добавлю, что нельзя недооценивать важность бюджетирования для современного предприятия. При всей простоте и «понятности» процедур, стоит доверить данный процесс профессионалам. Грамотные сотрудники необходимы не только на этапе формирования бюджета, но и при контроллинге и анализе план/факта. Используйте весь функционал бюджетирования для финансового управления предприятием, и прогнозируемая прибыль не заставит себя ждать.

Автор: Юрий Акулов, участник Международного сообщества менеджеров E-xecutive.
Опубликовано: E-xecutive