Факторы нестабильности системы бюджетирования

Свершилось!!! Подписан приказ о введении в промышленную эксплуатацию системы бюджетирования. Теперь спланировать бюджет – это почти «как орешки нащелкать» решили все участники внедрения, а уж собрать фактическое выполнение бюджета – ещё легче. Не зря же на этапе внедрения проработано и решено множество методологических вопросов, касающихся структуры бюджетов, составления и согласования бюджетов на плановые периоды, сбора фактических данных.

Но… жизнь не стоит на месте. Через некоторое время изменилась организационная структура предприятия, затем изменились бизнес-процессы. Это подтолкнуло экономистов к мысли о необходимости изменения структуры бюджетов.

Рассмотрим, что ещё может вызвать необходимость внести изменения в уже настроенную систему бюджетирования.

Одним из этапов постановки процесса бюджетирования на предприятии является определение его целей. Например, строгий контроль расходования средств по определенным видам деятельности, планирование и сбор данных по ключевым направлениям деятельности. В случае расширения предприятия и выделения нового направления деятельности основные цели процесса бюджетирования не поменяются, но состав ключевых видов деятельности изменится и вызовет необходимость вносить изменения в настройку системы бюджетирования, используемой на предприятии. Если ранее этот новый вид деятельности включался в состав «Прочих», то в связи с его расширением необходимо его выделять отдельно.

 Ещё один пример: на этапе проектирования системы бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, статьи бюджета, по которым необходимо вести планирование, определён алгоритм сбора данных об исполнении бюджета. Анализ выполнения бюджетов за отчетный период не дал желаемого результата или этот результат не отразил реальную картину в связи с изменением рынка. Тогда экономист принимает решение о том, что необходимо изменить состав центров финансовой ответственности, статей бюджета, а также алгоритм сбора данных о фактическом исполнении бюджета.

Инициатива о необходимости внесения изменений в структуру бюджетов может исходить и от руководителя предприятия, который, проанализировав результаты деятельности за предыдущий отчетный период и текущее состояние рынка, решает, что затраты по некоторым видам деятельности надо учитывать по-другому. В результате вносятся изменения в учетную политику предприятия. Хорошо ещё, если эти изменения вступают в силу с нового отчетного периода, тогда есть время для подготовки к изменениям. А вот если изменения вносятся «задним числом», то приходится не только бухгалтерии в спешном порядке исправлять проводки, экономистам перестраивать бюджеты, но и программистам менять алгоритмы сбора фактических данных.

У одного из наших клиентов на этапе внедрения системы бюджетирования было решено, что не будут выделяться отдельные центры финансовой ответственности для разных подразделений для бюджета доходов и расходов, так как планирование и сбор факта всегда велся в целом по предприятию. У предприятия было одно удалённое подразделение. Через некоторое время появилось ещё одно удаленное подразделение и процент их расходов стал расти. В связи с этим экономист решил, что при планировании и исполнении бюджета надо их учитывать отдельно, поэтому пришлось вносить изменения в настройку системы бюджетирования.

Таким образом, у каждого предприятия могут быть свои причины для внесения изменений в систему бюджетирования. Можно выделить основные группы причин: изменение целей и задач процесса бюджетирования или анализа исполнения бюджетов, изменение финансовой структуры предприятия, изменение видов деятельности или учетной политики предприятия.

Как каждое нововведение требует поддержки: отражения в регламентах и нас тройках системы. Знаний и возможностей только одного экономиста может быть недостаточно для этого. Подробнее о том, какая поддержка нужна системе бюджетирования, и как её организовать, рассмотрим в следующей заметке.

Автор: Борко Ярослава, ведущий консультант службы поддержки НПО «Компьютер»