Кому на Руси бюджетировать хорошо?

В первой части я писал про то, как обстоят дела с бюджетированием в нефтегазовых корпорациях. В средних и крупных компаниях, а также распределенных холдингах из других сфер, все обстоит несколько иначе.

Часть вторая, холдинговая

Чаще всего такие организации начинают с автоматизации бюджета движения денежных средств, а именно с  централизации согласования платежей и внедрения казначейской системы. Почему? Все просто: при большом количестве филиалов, в каждом из которых по несколько расчетных счетов, представить общую финансовую картину достаточно сложно, не говоря уже об управлении и контроле над всеми платежами с соблюдением лимитов.

Итак, что обычно происходит. При отсутствии единой политики управления денежными средствами и отсутствии возможности оперативного получения информации о финансах организации в целом, дочерние общества осуществляют платежи, согласуя их только по одними им известными мотивами. При этом головной офис не понимает, по каким контрактам, кому, за что и почему в таких суммах эти платежи осуществляются. Иногда доходит и до абсурда: одно дочернее общество, имея переизбыток денежных средств, размещает их на финансовом рынке с целью получения выгоды, в то время как второе дочернее общество вынуждено привлекать заемные средства из банков, идя на дополнительные затраты по кредитам.

Дочерние общества могут использовать абсолютно разные учетные системы, поэтому для централизованного планирования платежей головной офис обычно спускает стандартные формы в EXCEL. В эти формы финансисты «дочек» заносят плановые данные, а затем «в голове» вручную: сводят, проверяют платежи на соответствие лимитов по статьям БДДС, при необходимости перераспределяют.

По большому счету варианта решения проблемы тут два:

1.   Подключить все дочерние общества к единой системе планирования, например Prestima, куда они будут вводить плановые суммы БДДС и где будут отражать платежи (возможно, выгружая их из систем клиент-банк или бухгалтерских систем). Такой вариант даст максимальную эффективность процесса за счет согласованности всех данных и скорости передачи информации, однако потребует больших денежных и организационных затрат.

2.   Оставить дочкам работу с шаблонами Excel, а централизованную систему бюджетирования и управления финансами внедрить только в главном офисе.  В этом случае дочки будут высылать заполненные шаблоны с данными БДДС, реестрами и фактами проведения платежей по электронной почте или другому каналу (например, через систему электронного документооборота, если она внедрена в холдинге). Например, при внедрении Prestima в качестве «транспорта» может использоваться система DIRECTUM. В головной организации данные будут автоматически сливаться в единую картину, позволяющую перераспределять финансы в рамках бюджета холдинга, автоматически проверять платежи на соответствие бюджету и контролировать целевое использование средств. Этот вариант будет иметь некоторые ограничения, но зато он дешевле и более прост во внедрении. Кроме того, его  можно использовать для поэтапного внедрения управления финансами в холдинге.

Важным критерием в обоих случаях будет открытость системы планирования, возможность её интеграции с уже работающим программным обеспечением.

Автор: Сафиулин Алексей, ведущий специалист группы продвижения корпоративных систем управления НПО «Компьютер»