Руководитель – двигатель внедрения

Внедрение информационной системы (ИС) – это такой же инвестиционный проект предприятия, как, например, запуск новой производственной линии или открытие нового магазина. Но ведь никто не надеется, что новый магазин может быть открыт без участия руководителя предприятия. А чем внедрение ИС хуже?

Безусловно, при внедрении огромную роль играет квалификация компании-внедренца. Но практика показывает, что из ряда факторов, влияющих на успех внедрения, наиболее значимым является активное участие в проекте руководителя проекта от Заказчика (РПЗ), так как именно РПЗ - ключевое звено в цепи, скрепляющее воедино всех специалистов Заказчика.

Каким должен быть идеальный руководитель проекта от Заказчика? Какими качествами и полномочиями должен он обладать?

Во-первых, руководитель проекта должен быть заинтересован во внедрении, не бояться предстоящих изменений, иметь желание повысить эффективность, как своей работы, так и всего предприятия в целом.

Во-вторых, РПЗ должен быть активен в течение всего проекта (согласовывать проектные решения, участвовать в заседаниях рабочей группы, оперативно решать организационные и методические вопросы), а не только на стадии планового завершения проекта либо исчерпания бюджета, когда уже сложно повлиять на текущую ситуацию. Для этого у РПЗ должна быть возможность уделять проекту необходимое время. Хотя, как известно, вопрос времени – вопрос приоритетов...

В-третьих, руководитель проекта от Заказчика должен быть личностью, которая имеет рычаги влияния на персонал, может заинтересовать и убедить в необходимости внедрения, а также, чьи указания и приказы исполняются без обсуждений. При этом очень важным и может даже ключевым моментом является наличие понимания у руководства необходимости материальной мотивации персонала, ведь мало кто из сотрудников захочет выполнять бОльший объем работы в процессе внедрения за ту же заработную плату. Изыскать средства финансирования под силу только руководителю.

В-четвертых, РПЗ должен разумно оценивать использование бюджета проекта, быть стратегом: определять, на каких работах можно сэкономить бюджет, а на каких работах не стоит. Например, отказываясь от части работы компании-внедренца с целью экономии бюджета (выполнение модификаций, консультирование пользователей), необходимо адекватно оценивать, сможет ли персонал Заказчика справиться с поставленными задачами в срок и с необходимым качеством. При этом, не забывая о том, что чаще всего основную работу, не связанную с проектом, никто специалистам Заказчика не отменяет. Или обратный пример – бесконечные «хотелки» пользователей. РПЗ должен постоянно анализировать, какие дополнительные модификации системы необходимо реализовать, соответствуют ли они целям и задачам текущего проекта.

Если же руководитель не заинтересован во внедрении, активно не участвует в проекте и не уделяет достаточного внимания вопросам мотивации персонала, то вероятность завершения проекта в срок c запланированным результатом снижается в разы, не смотря на все таланты внешней команды внедрения.

Автор: Машковцева Татьяна, консультант отдела консалтинга и внедрения корпоративных систем управления НПО «Компьютер».