Компания
•Пресс-центр
•Практика

Гипрогазцентр: особенности подключения ЦФО к планированию бюджета закупок

Подключение ЦФО к процессу планирования бюджетов – в теории это хорошо. Что же получается на практике? Посмотрим на примере одного из ведущих проектных институтов страны – ОАО «Гипрогазцентр».

В 2013 году ОАО «Гипрогазцентр» поставил перед собой задачу ежегодного формирования бюджета закупок материально-технических ресурсов и услуг (МТРиУ). Ожидания руководства компании, финансового отдела и отдела конкурентных закупок сводились к следующему:

руководству хотелось видеть как общую сумму затрат на хозяйственную деятельность общества, так и её детализацию вплоть до количества и стоимости закупаемых пачек бумаги и шариковых ручек;
финансовому отделу было важно, чтобы:
- появились инструменты для формирования полных детальных бюджетов. Это позволило бы сравнивать объем расходов подразделений Общества с планируемыми доходами, чтобы в итоге было возможно привести их в соответствие с желаемым финансовым результатом.
- ответственные специалисты, заключающие договоры на закупку МТРиУ, сами могли контролировать лимиты по бюджету закупок на начальном этапе договорной работы;
- была возможность связать бюджет закупок с БДР и БДДС в части статей, касающихся закупки МТРиУ;
отделу конкурентных закупок требовалась максимальная детализация затрат для составления плана конкурентных закупок, а именно для формирования спецификаций к каждому тендеру. Отсюда возникла дополнительная задача: связать между собой бюджет закупок и план конкурентных закупок (КЗ), максимально автоматизировать процесс формирования плана КЗ.

Стоит отметить одну из особенностей Общества при планировании бюджета закупок. В «Гипрогазцентр» (ГГЦ) за закупку МТРиУ отвечает не один-два отдела, а около 40 сотрудников разных подразделений. Они ответственны за обеспечение других отделов необходимыми МТРиУ и выполняют соответствующие заявки. Они же заключают договоры на закупку недостающих ресурсов. Каждый из таких сотрудников может отвечать за одно или несколько направлений закупок ресурсов. Например, один специалист несет ответственность за коммунальные услуги, второй – за закупку компьютеров и их обслуживание, третий – за серверы, четвертый – за всё, что связано с автомобильным парком (закупка а/м, обеспечение ГСМ, ремонты, ТО) и так далее. По этой причине решение поставленных задач без подключения ЦФО не представлялось возможным.

Постановка бюджетирования

Реализация проекта включала следующие шаги:

Был проведен анализ текущих бизнес-процессов. Согласование и выполнение заявок на МТРиУ, поступающих от подразделений, а также согласование договоров внутри общества проводилось с использованием системы электронного документооборота DIRECTUM. При этом контроль лимитов при согласовании договоров (на тот момент по БДДС) осуществлялся за счет интеграции системы DIRECTUM с CPM-системой Prestima, в которой как раз и хранились лимиты. А так как бо´льшая часть специалистов работала с DIRECTUM, было решено построить работу с планом закупок на базе этой же системы, также передавая лимиты в Prestima.
ЦФО подключили к работе с планом закупок ещё на этапе составления структуры самого бюджета. За счет того, что каждый ответственный самостоятельно проанализировал затраты, за которые он отвечает, структура статей бюджета получилась максимально полной. В дальнейшем это позволило сотрудникам легко планировать и контролировать лимиты. В итоге обошлось без навязывания структуры статей бюджетов «сверху».
Финансовый отдел проставил соответствие статей бюджета закупок статьям БДР и БДДС.

Первое планирование, первые результаты

Особенность процесса планирования в ГГЦ заключалась в том, что ответственные специалисты при необходимости могли запросить плановые данные у подразделений.

Автоматизация данного процесса позволила:

максимально предусмотреть все возможные затраты;
снизить физическую и моральную нагрузку с ответственных. Если ранее процесс сбора данных от подразделений проходил долго и трудоемко, то теперь в задачу ответственного входит лишь отправка заданий в подразделения (это делается в 5 кликов мыши) и проверка полученных данных. Далее специалист одной задачей направляет на согласование все бюджетные заявки (и свои и поступившие из подразделений). За счет такого деления заявок у согласующих не возникает вопросов, от кого конкретно исходит потребность в определенных ресурсах.

Детализировать бюджеты ЦФО можно в 2 клика.

Узнайте как

В итоге с помощью нового инструмента был собран и согласован бюджет закупок, достигнуты поставленные цели:

у ответственных и руководителей подразделений появилась возможность просматривать бюджет по направлению и бюджет своего подразделения с помощью специального отчета. Также для них стала доступна информация о внесенных в процессе согласования бюджета корректировках и лимитах на плановый период;
высшее руководство может просматривать общую сумму по бюджету и детализацию по каждому ответственному подразделению;
финансовый отдел с помощью автоматического расчета формирует цифры по определенным статьям БДР и БДДС;
отдел конкурентных закупок также получил возможность автоматически формировать план конкурентных закупок.

Контроль лимитов

Автоматизация планирования бюджета закупок обеспечила ЦФО инструментами для оперативного контроля лимитов. Уже на этапе подачи заявок на получение МТРиУ ответственные могут начать проверку заявок на соответствие потребностям отдела, заявленным в ходе планирования бюджета. В свою очередь, контроль лимитов при согласовании договоров проводится теперь и по плану закупок, и по БДДС. Исполнение бюджетов и их превышение по отдельным статьям можно увидеть через отчеты.

Актуализация

Без актуализации бюджетов не обходится, наверное, ни одно предприятие. Основной причиной для проведения актуализации бюджета закупок в ГГЦ стала необходимость включить в бюджет то, что не предусмотрели при первоначальном планировании. Почему не предусмотрели – отдельная тема.

Механизм актуализации также был реализован на базе системы DIRECTUM. Сейчас ЦФО имеют возможность либо увеличить лимит по какой-либо статье затрат, либо увеличить лимит по одной статье и уменьшить его по другой. Важно отметить, что «переброску сумм» ответственные могут делать только в рамках закрепленных за ними статей затрат. Далее обязательно проходит согласование изменений с руководством в электронном виде. Таким образом, за счет совместного использования систем Prestima и DIRECTUM у ЦФО появилась определенная свобода работы со своими лимитами, а за счет использования стандартных механизмов DIRECTUM сократилось время на согласование бюджетных заявок.

Итоги

В результате внедрения были решены все поставленные задачи. Отчасти, это следствие автоматизации многих операций. Но в основном, достигнуть результата получилось с помощью подключения ЦФО к работе с бюджетами. Это позволило максимально спланировать все возможные затраты и возложить ответственность за соблюдение лимитов на подразделения.

Подключать ЦФО к планированию бюджетов можно и нужно уже на начальных этапах постановки бюджетирования. С одной стороны, это повышает чувство значимости ответственных, так как руководство учитывает их мнение. С другой стороны, высказывая пожелания по поводу сумм бюджета, сотрудники «подписываются» под ними. Это приводит к повышению ответственности подчиненных при планировании и исполнении бюджетов.