Планируем бюджет МТРиУ правильно

Бюджет затрат на МТРиУ спланирован, но в дальнейшем приходится согласовывать дополнительные закупки сверх бюджета. Как можно избежать такой ситуации?

Пришло время начать планировать расходы на все-все-все виды материально-технических ресурсов и услуг (МТРиУ): расходники к принтерам, услуги по их обслуживанию, канцтовары, обучение сотрудников, автозапчасти для парка автомобилей и т.д. Предоставлять такие данные должны ЦФО, которые являются ответственными за какой-то определенный вид затрат МТРиУ. Планирование запущено, ЦФО поднимают договоры, различные графики и т.п. и прикидывают цифры. Бюджет собран, утвержден руководством, начинается отчетный период. Что же мы видим?

Зачастую происходит так, что запланированных средств не хватает. При первой же возможности актуализировать бюджет затрат на МТРиУ ЦФО подают море дополнительных бюджетных заявок. И данные заявки нельзя будет не включить в план, т.к. всё будет важным и нужным. В итоге, первоначальный план сильно увеличен, руководству уже не приходится рассчитывать на достижение тех финансовых результатов, которые планировались. Возникают вопросы: где ошиблись при планировании, и как можно было этого избежать?

Как показывает практика, есть несколько типов ошибок:

1.   ЦФО планировали от реальных потребностей, но про какие-то возможные виды затрат попросту забыли. Здесь могут помочь какие-то отчеты по текущей деятельности, просмотр всех заключенных за предыдущие периоды договоров и т.д.. Иначе получается планирование «пальцем в небо».

2.   Спланировали затраты по факту предыдущего периода. Но при этом совершенно забыли про инфляцию и возможное повышение цен. Это тоже надо учитывать.

3.   ЦФО планировали свои затраты по факту предыдущего периода и даже с учетом инфляции, но не учли возможное расширение предприятия – увеличение количества сотрудников в отдельных подразделениях, открытие нового офиса. В итоге, в отчетном периоде сверх запланированного количества МТРиУ понадобится оснастить ещё 20 рабочих мест, увеличатся затраты на воду, электричество, и т.д. Мы приходим к выводу о том, что необходимо со стороны ЦФО запросить подобную информацию у руководителей подразделений-потребителей, т.е. подключить их к планированию затрат.

4.   Все возможные резервы, запланированные ЦФО, урезаются, чтобы плановая сумма затрат была как можно меньшей. Планируется только то, что точно будет покупаться. Но форс-мажор никто не отменял. В этом случае возможны 2 варианта решения:

• Все-таки оставить небольшие резервы за каждым ЦФО (например, 10-15%). Это позволит руководителям данных подразделений более грамотно пользоваться выделенными для них деньгами.
• Можно не оставлять 10 небольших резервов отдельных ЦФО, а сформировать один резерв, которым смогут пользоваться все ЦФО. При дополнительном согласовании расходов, конечно же.

Выше я описала те ошибки и варианты их решения, с которыми я встречалась в своей работе. Наверное, у меня получились некие общие рекомендации, т.к. очень многое будет зависеть от специфики работы предприятия и его размеров. А поэтому очень хотелось бы в комментариях увидеть описание других возможных ситуаций и их решений, с которыми сталкивались вы.

Напоследок хочется пожелать всем легкого и точного планирования!

Автор: Микешкина Евгения, консультант-менеджер отдела консалтинга и внедрения корпоративных систем управления НПО «Компьютер»