Алгоритм проектирования и внедрения новой системы управления

Именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. Все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности, сталкивались с несколькими типичными проблемами. Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов:

1.   Диагностика существующей системы управления.

2.   Проектирование новой системы управления.

3.   Верификация и предварительное согласование проекта.

4.   Детальная проработка нового проекта.

5.   Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в таблице 1.

Осуществление организационных преобразований — это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Таблица 1. Этапы проектирования новой системы управления компанией

№ п/п	Этап	Перечень основных действий	Документальный результат
1	Диагностика существующей системы управления	Проведение диагностики организационной структуры и бизнес-процессов. Выявление проблем, стоящих перед компанией. Выработка рекомендаций по устранению проблем	Отчет о диагностике системы управления
2	Проектирование новой системы управления	Разработка решений по реализации рекомендаций. Формирование новой организационно-функциональной модели компании	Организационно-функциональная модель компании
3	Верификация и предварительное согласование проекта	Экспертиза организационно-функциональной модели на соответствие заявленным требованиям. Обоснование выбора альтернативного варианта системы управления. Согласование с заказчиком	Утвержденный проект системы управления
4	Детальная проработка проекта	Разработка детального плана реализации проекта Разработка пакета организационно-нормативных документов: положения о системе управления; положения о подразделениях; регламентов; должностных инструкций	План реализации проекта Пакет организационно-нормативных документов (положения, регламенты, инструкции)
5	Внедрение новой системы управления	Реализация мероприятий согласно плану внедрения новой системы управления	Организационно-распорядительные документы

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости — провести профессиональную подготовку.

Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%.

Организация проекта внедрения новой системы управления

Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

●    состав работ и их взаимосвязь;

●    сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;

●    перечень ответственных за выполнение работ в проекте;

●    ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

●    корпоративные мероприятия;

●    организационные мероприятия;

●    кадровые мероприятия.

Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

Организационные мероприятия — это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационно-нормативной документации и т. д.

Кадровые мероприятия — это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.

Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения

Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.

1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики — на всякий случай опасаться всего неизвестного.

Решение: проведение PR-кампании среди персонала; пересмотр системы мотивации персонала; проведение обучения персонала.

2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны — работа просто застопоривается.
Решение: своевременная подготовка регламентирующих документов и ознакомление с ними персонала; проведение обучающих тренингов для персонала.

3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности — синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.

Решение: принципиальность в проведении внедрения; полная поддержка внедрения со стороны топ-менеджмента.

4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда — система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.

Решение: своевременная подготовка технической и информационной базы.

5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.

Решение: принципиальная позиция высшего руководства, проведение командообразования.

Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:

●    дублирования функций в структуре управления;

●    неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;

●    несбалансированного сорсинга;

●    несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.

Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:

1.   устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

2.   построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;

3.   централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;

4.   изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:

1. диагностика существующей системы управления;

2. проектирование новой системы управления;

3. верификация и предварительное согласование проекта;

4. детальная проработка нового проекта;

5. внедрение новой системы управления.

Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

●    воля руководства к проведению изменений;

●    внешняя и внутренняя PR-кампания;

●    обучение персонала;

●    последовательность в реализации изменений.

Автор: В.А. Гaгapcкий

Опубликовано: elitarium.ru