Компания
•Пресс-центр
•Теория

Зачем CFO внедрять систему Invoice management?

Тема управления счетами и финансовыми документами стала особенно актуальной в кризисный период. Но и сейчас повышение эффективности отдельных бизнес-процессов актуально для бизнеса. Тем более, что этому способствует развивающаяся нормативная база, технические средства и технологии.

Анализ ситуации

Кризисные тенденции в экономике обострили существовавшие, но скрывавшиеся за планами развития, проблемы и задачи в области повышения эффективности бизнес-процессов внутри компаний. Крупный бизнес внедрял широко разрекламированные ERP-системы, малый и средний бизнес наводил элементарный порядок с помощью учетных систем. Резкое сокращение рынков сбыта, удорожание кредитов, необходимость быстрого приведения финансов предприятия к положительному операционному потоку наличности заставляют финансовых директоров обратить более пристальное внимание на блок управления затратами, как по части собственно расходования средств, так и в рассуждении эффективного управления процессом снабжения и оптимизации взаимоотношений с поставщиками.

Согласно исследованию международной аналитической компании Aberdeen Group, специализирующейся в области бенчмаркинга финансовых, ИТ-, закупочных и других бизнес-процессов, главными драйверами, которые вынуждают CFO¹ реагировать на кризисные веяния являются необходимость сокращения операционных затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

По данным Aberdeen Group (ноябрь 2009г.) такими драйверами давления на CFO являются:

● необходимость сократить операционные затраты – для 74 % CFO

● необходимость оптимизации загрузки сотрудников –для 50% CFO

● необходимость увеличивать прибыльность – для 39% CFO

● необходимость управлять рисками – для 31% CFO

Проблемы Chief Procurement Officer

На первое место выходят задачи повышения эффективности управления закупками, и особое место в этом процессе занимает Chief Procurement Officer (CPO)². Данная позиция замыкает на себя все задачи управления бизнес-процессами: от эффективного планирования закупок, контрактования, планирования платежей до процессинга счетов, решений по выделению процессов на кэптивный или внешний аутсорсинг. CPO непосредственно подчиняется финансовому директору и обеспечивает решение его задач в области повышения эффективности «внутренних» процессов закупок и снабжения. Обеспечение исполнения процедур и регламентов, сбор отчетности, фиксация областей, требующих усиления, определение стратегии развития являются зоной ответственности CPO.

Развивавшийся на протяжении последних 20 лет подход к управлению внутренними департаментами как самостоятельными подразделениями с выделением их в качестве центра затрат, означает, что службы закупок и обработки входящих счетов также являются центрами затрат и их можно и нужно оптимизировать. Цикл Procure-to-Pay³ является очень трудоемким бизнес-процессом, в рамках которого существует множество возможностей в области оптимизации и сокращения издержек. “Если область непосредственно самих закупок и контрактования достаточно проработана и механизмы повышения эффективности лежат на поверхности, то, например, такая область, как управление входящими счетами, является относительно малоизученной”, — считает старший консультант PWC Алла Фокина.

Ключевые показатели эффективности департамента оплаты счетов

Процессинг счетов:

● эффективность оплаты счетов: количество счетов обработанных одним FTE-сотрудником (full time employee) в день;

● цикл одобрения: среднее количество дней от получения счета до одобрения его к оплате;

● стоимость процессинга: средняя стоимость обработки одного счета (по типам счетов);

● особые счета: количество счетов, которые обрабатываются по индивидуальным бизнес-правилам, по отношению к общему количеству входящих счетов, в процентах;

● использование технологий электронных счетов: процент электронных счетов от общего количества счетов.

Процессинг оплаты счетов:

● оплата вовремя: соотношение счетов, оплаченных вовремя, и счетов с просрочкой;

● использование электронных платежей: соотношение счетов, оплаченных с помощью переводов, и счетов, оплаченных наличными, чеками;

● ошибочность платежей: количество ошибочных, дублирующихся платежей по отношению к общему количеству платежей, в процентах.

Управление скидками:

● достигаемость скидки: процент затрат, который возможен для дисконтирования (в случае оплаты в согласованное временное “окно”);

● достижение скидки: реальные скидки, достигнутые за счет оплаты в установленные сроки (в установленное временное “окно”).

Концентрация на поставщике:

● поставщики в единой системе: процент поставщиков, которые перешли от бумажного к электронному выставлению счетов;

● дисконтируемые поставщики: процент поставщиков, практикующих скидки за быструю оплату (в рамках согласованного временного “окна”).

Управление затратами:

● электронное предоставление данных о затратах: количество расходных документов, введенных в электронной форме, по отношению к общему количеству введенных расходных документов (квитанция, счет-фактура, акт о приемке);

● предоставление расходных документов: процент расходных документов, введенных различным образом (бумажная копия, отсканированный файл, факс), в процентах по типам;

● эффективность процессинга: среднее время, необходимое для того, чтобы утвердить оплату, оплатить счета и отчитаться о расходах;

● стоимость процессинга: средняя стоимость создания отчета о расходах после оплаты счета.

Модель оптимизации процесса управления входящими счетами

Предлагаемая рядом консультационных и аналитических компаний модель оптимизации процесса управления входящими счетами начинается, в первую очередь, с введения метрик и внутренней аналитики в области показателей эффективности (KPI) работы соответствующих служб. Типичными метриками (показателями эффективности управления), используемыми при определении текущего положения, являются такие «внутренние» данные компаний:

● количество входящих счетов на общее количество сотрудников отдела по обработке счетов,

● процент счетов, не соответствующих размещенным заказам,

● стоимость обработки одного счета,

● среднее время обработки одного счета,

● процент счетов, оплаченных в рамках “дисконтного окна”,

● процент счетов, выставленных без наличия заказа в системе и другие.

Введение процедур сбора статистических данных по качеству работы со счетами приводит к пониманию причин неэффективности существующих процессов управления входящими счетами. Как правило, среди основных “болевых точек” можно выделить следующие:

● отсутствие единого взгляда на уровне организации относительно имеющихся счетов на оплату, их соответствия размещенным заказам, понимания сроков оплаты, предоставления исчерпывающей информации для всех ролей сотрудников на уровне обслуживающей информационной системы,

● отсутствие необходимых информационных систем как таковых, бумажный документооборот, бумажный архив, отсутствие связи с учетной системой,

● отсутствие стратегии в области развития политик и процедур управления закупками,

● отсутствие метрик и показателей уровня, направления и темпов развития организации, характеризующих эффективность ее деятельности.

Методика оптимизации процесса обработки счетов (платежей)

● разработка формальной политики в области управления входящими счетами на уровне отдельного документа, регламента. Проработка стратегии развития методологии и информационных систем управления входящими счетами;

● при контрактовании достижение договоренности с поставщиком о том, в каком виде, каким образом и куда следует отправлять счет. Возможны варианты с централизацией приема счетов, аутсорсингом ввода счетов в ИС, внедрением портала для поставщиков и e-Invoicing;

● полученный счет должен быть доступен всем заинтересованным в его оплате сотрудникам через соответствующие информационные системы;

● внедрение сценариев безбумажного процессирования счетов с помощью сканирования и распознавания данных: внедрение подсистем OCR (Optical Character Recognition), системы Invoice Management, электронного архива сканов счетов, интегрированного с ERP- или учетной системой;

● внедрение сценария автоматического взаимодействия с поставщиком при нахождении несоответствий в полученном счете, определение необходимости внедрения портала для поставщиков, определение целесообразности внедрения e-Invoicing;

● достижение результата, когда только проверенные счета начинают обрабатываться департаментом платежей, а правила дисконтирования начинают действовать лишь после того, как устранены все несоответствия в полученном счете;

● идентификация всех сотрудников, которые учувствуют в процессе согласования оплаты счета. Классификация сотрудников по типам счетов, которые они имеют право одобрять (по типу счета, счет от конкретного поставщика, тип затрат, лимит по сумме). Все сотрудники, участвующие в процедуре одобрения оплаты счета, должны иметь лист с фамилиями и ролями референциальных сотрудников, решающих конкретные вопросы при обсуждении целесообразности оплаты счета. Данный лист должен периодически обновляться;

● внедрение информационной системы Invoice Management, позволяющей обрабатывать входящие счета в соответствии с предварительно заданными бизнес-правилами, уведомлять сотрудников о необходимых активностях, поддерживать систему отчетности, требуемой руководству.

Компания Paystream Advisors разработала модель PIQ — Paper Invoice Quotient. Показатель (индекс), характеризующий этот фактор, обозначает влияние того, как обрабатывается полученный счет: в электронном или в бумажном виде. Если процент счетов, обрабатываемых в электронном виде (EDI, сканирование с бумаги и распознавание), разделить на среднее количество дней, требуемых для одобрения счета к оплате (дни, прошедшие от получения до оплаты), получим индекс, определяемый в соответствии с моделью PIQ.

Соответственно, чем выше полученный индекс, тем более совершенным является бизнес-процесс обработки входящих платежей. Эту ситуацию иллюстрирует Табл.1.

Предпосылки внедрения систем IM

Особо хотелось бы оценить целесообразность и сроки окупаемости внедрения специализированных систем IM (управления счетами). По словам административного директора финансовой службы компании Johnson & Johnson Россия Игоря Немецкова, «можно выделить несколько формальных параметров бизнеса, на основе которых имеет смысл обсуждать целесообразность внедрения системы данного класса:

● количество входящих счетов > 100 000 в год;

● наличие > 5 финансовых контролеров занятых в службе платежей;

● распределенное получение входящих счетов;

● планы по созданию финансового SSC (shared services center);

● наличие ERP системы промышленного класса».

В первую очередь данным критериям соответствуют ритейлеры, крупные FMCG-компании, производители автомобилей, распределенные холдинги. Что же делать компаниям с меньшими оборотами входящих счетов? В ряде случаев эффективно использовать такую систему по схеме аутсорсинга, без внутренних инвестиций, в большинстве случаев будет достаточно только электронного архива. Особо следует отметить то, что несмотря на достаточно узкую «профильную» востребованность данного класса систем, окупаемость у них очень быстрая. Согласно данным Aberdeen усредненные показатели окупаемости для данного рода проектов составляют от 8 до 15 месяцев. Достижение таких высоких показателей окупаемости происходит за счет оптимизации и автоматизации внутренних процессов.

Функциональность IM системы

Основными решаемыми с помощью IM системы технологическими задачами являются:

● сканирование бумажного счета,

● распознавание данных,

● обработка и верификация полученных данных с размещенным заказом в ERP системе,

● автоматические проводки на основании согласованных бизнес-правил,

● расширенный документооборот и нотификация пользователей при найденных расхождениях,

● согласование оплаты.

Система обеспечена средствами хранения, поиска, доступа и просмотра из ERP системы, инструментами формирования систем отчетности, анализа и аналитики по различным KPI.

Внедрение системы IM значительно повышает производительность работы сотрудников, занимающихся обработкой и оплатой входящих счетов. Согласно данным сайта Accounts Payable Channel внедрение безбумажного процессинга счетов удваивает производительность работы сотрудника, а внедрение так называемых “лучших практик” (электронный архив, система IM, портал поставщиков, др.) фактически учетверяет эффективность их работы (FTE = full time employee) (см. ниже Диаграмму 1). В Табл.2 перечислены характерные функции и возможности системы IM.

Эффективность внедрения IM системы

В Табл.3 и на Диаграмме 1 приведены показатели эффективности внедрения IM системы.

Комментарий к Диаграмме 1:

● по шкале слева : количество входящих счетов

● красное – Стандартный процессинг – 12 тыс счетов

● желтое – электронный инвойсинг – 26 тыс счетов

● голубое – лучшие практики - 55 000 счетов

Источник: сайт The Accounts Payable Channel http://www.theapchannel.com/accounts-payable/index.php?

Выводы

Кризис, являющийся следствием нестабильности финансовых рынков, заканчивается, а внутренние задачи повышения эффективности остаются. Если CFO не будет их решать, и не будет двигаться дальше, то бизнес будет все более зависеть от конкретных людей, что является только отсрочкой для нового кризиса, но уже внутреннего.

Пояснения

1 - Chief Financial Officier (CFO) соответствует должности Финансовый директор.

2 – Chief Procurement Officer (CPO) в российских компаниях соответствует должности Директор по снабжению.

3 - Цикл Procure-to-Pay («от заготовки до приобретения и оплаты») - сквозной процесс управления закупками.

Автор: Михаил Самофалов, консультант в области финансового документооборота

Публикуется с сокращениями. Полностью опубликовано в журнале "Российская SAP-экспертиза", 2010 №1.

См. так же: Управление финансами предприятия